Глобальный рынок: ТОП-5 компаний, чья выручка выросла вопреки пандемии 2020 года
Присоединяйтесь и анализируйте фармрынки Украины и мира вместе с нами!
Как избавиться от лишнего и оказаться в «плюсе»

В Китае признали низкую эффективность своих вакцин от коронавируса
МОЗ закликає приватні компанії та клініки приєднатись до імпорту вакцин від коронавірусу
Україна домовилась про прямі поставки 10 млн доз вакцини від коронавірусу з Pfizer
В ЕМА заявили про наличие связи вакцины AstraZeneca с образованием тромбов
Александр Соколенко, менеджер проектов Apple Consulting®
Результат применения такой стратегии – мечта для каждого ритейлера: увеличение оборачиваемости товаров, избавление от «мертвого груза» и удержание покупателей за счет улучшения выбора. Это новая система, основанная на хорошо известной Теории ограничений (ТОС), а именно – на анализе скорости продажи продукции аналогичной категории, выявлении отклонений этого показателя от среднего уровня и ряда других важных аспектов, не учтенных в классическом управлении ассортиментом, даже в том же АВС-анализе.
Наболело!
Сегодня аптеки, впрочем, как и основная масса представителей ритейла, буквально «упакованы» запасами товаров. Вместе с тем они вынуждены вводить все больше и больше новинок: они думают, что так они будут актуальны для потребителя, давая ему разнообразие выбора. А производители в свою очередь воплощают свою заинтересованность в продвижении своих новых товаров бонусами. Причем, эти новинки не обязательно инновационные или даже с иным действующим веществом. В итоге от 20 до 50% новых позиций в ассортименте, причем далеко не самых выгодных аптекам, т. е. «не работающих» Конечно, мы не сравниваем шприцы с высокой оборачиваемостью с дорогим антибиотиком. Нужно рассматривать аптеку в конкретной локации, выделенную категорию товаров, ценовой сегмент. И действовать особым образом…
ТОС управляет ассортиментом
Возьмем для примера категорию анальгетиков высокого ценового сегмента. В конкретной точке в центре города в среднем продается по 10 единиц одного наименования в неделю. Однако в процессе анализа мы также можем увидеть, что некоторые другие наименования средств из этой же категории покупают по 20 и 30 штук в неделю, а другие бренды — по две-три. О чем это нам говорит и как далее управлять данной категорией и SKU, из которых она складывается?
Мы условно изобразили динамику продаж в одном ценовом сегменте конкретной категории в виде туловища (средняя скорость продаж), головы (хиты продаж) и хвоста (то, что продается очень плохо или не продается вообще). Опыт применения системы подтверждает, что в хвосте обычно находится 30-70% ассортимента категории. Здесь заморожена значительная часть капитала. Это не только создает финансовые трудности фармучреждениям, но и влечет за собой недовольство покупателей, так как при кажущемся обилии препаратов часто они не могут приобрести именно то, что им надо.
С этим нужно что-то делать! Ответ один – «рубить» хвост и наращивать «голову». И рубить нужно быстрее, чем обновлять ассортимент, ибо на ваши аптечные полки будут основательно скованы «морозом». Избавиться от них можно через проведение акций или перераспределение через распределительный центр в другие точки сети, где этот товар продается (работает для крупных ритейлеров). Вместо товаров-хвостов в категорию вводятся новинки, но только вместо. Важно учитывать, что половина новинок становятся хвостами, и быстро синхронизировать процесс, чтобы скорость обновления ассортимента не превышала скорость вывода товаров-хвостов. Следует понимать, в какие категории необходимо вмешиваться, а в какие — нет необходимости.
На ошибках учатся
Одной из наиболее распространенных ошибок в аптечном ритейле является создание стандартизированных ассортиментных матриц и минимизация количества форматов. Мол, так легче управлять (товаром, объектами, запасами и пр.). Но у каждой локации свой индивидуальный спрос. Если вы формируете одинаковый ассортимент в разных точках в разных локациях, то неизбежно будете сталкиваться с отсутствием одних позиций (как правило, ходовых) и переизбытком других. Причем, в разных точках сети товар может быть как «хвостом», так и «головой».
Большое количество «хвостов» неизбежно снижает операционную прибыль аптеки и довольно быстро приводит к уменьшению потока покупателей. И часто руководство компаний, не видя реальной отдачи от инвестиций, просто закрывает точку или переносит ее в другое место. А не выгоднее ли отказаться от стандартов, чем смириться с финансовыми потерями?
Вторая ошибка. Товар, который не продается, бессистемно убирают из ассортимента, причем сразу всей сети. Однако невозможно сделать это немедленно, разве что «снизить цену в пол», то есть иногда даже продать товар по цене ниже закупочной.
Правильное решение
Если средняя скорость продаж в определенном ценовом сегменте конкретной категории составляет 10 штук за исследуемый период, то мы предлагаем вовсе не трогать товары из «туловища». Избавляемся от «хвоста» (продажи минимум вдвое ниже среднего показателя) и пытаемся нарастить «голову» (продажи существенно выше среднего уровня). Более того, еще раз подчеркнем: в ассортименте любой розничной сети в целом товаров с признаком «хвост» очень мало (в отличие от конкретной локации). Их много в каждой отдельно взятой аптеке. Что это означает? То, что мы обязаны дать «жизнь» товару — «хвосту» в другой точке, а не избавляться от него вообще или существенно снизить цену в прежней локации. Так вы получите, по меньшей мере, три различных политики управления ассортиментом: «головой» — одним способом, «туловищем» — другим, «хвостом» — третьим. Под политиками управления подразумевается и то, как часто вы пополняете и насколько надежно это делаете, и принципы ценообразования, и дисконтные программы, и установка запасов и регулирование их уровней, а также многое другое.
Из аутсайдеров в дарйверы
Как показывает практика, основная масса товара в системе входит в категорию «туловище», то есть имеет средние темпы продаж. Этот ассортимент является драйвером разнообразия и приносит неплохую прибыль. «Голова», к сожалению, всегда маленькая. А «хвост» очень часто длинный. Но если «голову» мы называем драйвером роста продаж и маржи, то «хвост» — драйвер роста запасов. К управлению каждой из этих категорий нужно подходить по-своему, и стандартизированные методы тут не должны применяться. Чтобы избежать проблем в будущем, мы вводим новые правила на уровне каждой конкретной аптеки:
- постоянно мониторим динамику продаж;
- никогда не пополняем «хвост»;
- оставляем в покое «туловище»;
- следим за тем, чтобы в локации постоянно находились товары, относящиеся к «голове динозавра», пытаемся увеличить их количество.
Впрочем, здесь возникают два важных вопроса:
1. Что именно делать с «хвостом»?
2. Где брать товары для «головы»?
Легче всего ответить на них крупным аптечным сетям, имеющим свои эффективно работающие распределительные центры (РЦ). «Хвосты» можно передать на РЦ, затем в другие точки сети, где у них есть шанс быть проданными по полной цене, так как там они являются «туловищем» или даже «головой». Перераспределение «хвостов» через РЦ позволяет, с одной стороны, избежать во многих случаях нежелательного снижения цен, с другой — не допускать проседания длины склада.
Кстати, обновление ассортимента для аптеки - это не обязательно новинка на рынке. Это может быть товар, которого ранее не было в этой локации, но он уже продавался в вашей сети. Но все дело в том, что «головой» ассортимента, генерирующего максимальную прибыль, становятся только 20% новинок. Поэтому правильно
сначала выстроить рейтинг продаж товара в категории/ценовом сегменте, а для обновления ассортимента использовать проверенные товары. Уже когда потенциал вашей сети с ее проверенными рейтинговыми наименованиями уже себя исчерпал, идите искать новинки на рынок. Так вы сможете существенно снизить риски неудачного обновления ассортимента и не будете культивировать поле, которое не дает всходов. Когда вы подобрали для аптеки новинку с рынка, то вам необходимо понимать ее ценность для клиента, а также - чем она отличается от того, что у вас уже есть в этой категории/ценовом сегменте.
Самые лучшие результаты, которые в свое время нам удалось таким образом получить, — это 14 дней оборачиваемости на уровне аптек и пять дней — на уровне РЦ. Это показатель, о котором большинство сетей может только мечтать. Прекрасным результатом, к которому необходимо стремиться и вполне можно достичь, будет 25 дней оборачиваемости товарного запаса.


Как красиво перейти от СТМ к бренду
Вирусная реклама в фарме: как нельзя привлекать покупателя
Требования к рекламе лекарств. Нормы закона
Действительно ли местные власти больше любят коммунальные аптеки?
«КОСМО» ЛЕТ: Как чуткие фармацевты и отказ от жестких планов помогли «Космо» нарастить продажи
«Мы меняем фармрынок». История основателей прайс-агрегатора Tabletki.ua
Третий после бога: что значит быть фармацевтом в Италии
Экономика впечатлений
Самое древнее плацебо