Как избавиться от лишнего и оказаться в «плюсе»

Александр Соколенко, менеджер проектов Apple Consulting^®

Результат применения такой стратегии – мечта для каждого ритейлера: увеличение оборачиваемости товаров, избавление от «мертвого груза» и удержание покупателей за счет улучшения выбора. Это новая система, основанная на хорошо известной Теории ограничений (ТОС), а именно – на анализе скорости продажи продукции аналогичной категории, выявлении отклонений этого показателя от среднего уровня и ряда других важных аспектов, не учтенных в классическом управлении ассортиментом, даже в том же АВС-анализе.

Наболело!

Сегодня аптеки, впрочем, как и основная масса представителей ритейла, буквально «упакованы» запасами товаров. Вместе с тем они вынуждены вводить все больше и больше новинок: они думают, что так они будут актуальны для потребителя, давая ему разнообразие выбора. А производители в свою очередь воплощают свою заинтересованность в продвижении своих новых товаров бонусами. Причем, эти новинки не обязательно инновационные или даже с иным действующим веществом. В итоге от 20 до 50% новых позиций в ассортименте, причем далеко не самых выгодных аптекам, т. е. «не работающих» Конечно, мы не сравниваем шприцы с высокой оборачиваемостью с дорогим антибиотиком. Нужно рассматривать аптеку в конкретной локации, выделенную категорию товаров, ценовой сегмент. И действовать особым образом…

ТОС управляет ассортиментом

Возьмем для примера категорию анальгетиков высокого ценового сегмента. В конкретной точке в центре города в среднем продается по 10 единиц одного наименования в неделю. Однако в процессе анализа мы также можем увидеть, что некоторые другие наименования средств из этой же категории покупают по 20 и 30 штук в неделю, а другие бренды — по две-три. О чем это нам говорит и как далее управлять данной категорией и SKU, из которых она складывается?

Мы условно изобразили динамику продаж в одном ценовом сегменте конкретной категории в виде туловища (средняя скорость продаж), головы (хиты продаж) и хвоста (то, что продается очень плохо или не продается вообще). Опыт применения системы подтверждает, что в хвосте обычно находится 30-70% ассортимента категории. Здесь заморожена значительная часть капитала. Это не только создает финансовые трудности фармучреждениям, но и влечет за собой недовольство покупателей, так как при кажущемся обилии препаратов часто они не могут приобрести именно то, что им надо.

С этим нужно что-то делать! Ответ один – «рубить» хвост и наращивать «голову». И рубить нужно быстрее, чем обновлять ассортимент, ибо на ваши аптечные полки будут основательно скованы «морозом». Избавиться от них можно через проведение акций или перераспределение через распределительный центр в другие точки сети, где этот товар продается (работает для крупных ритейлеров). Вместо товаров-хвостов в категорию вводятся новинки, но только вместо. Важно учитывать, что половина новинок становятся хвостами, и быстро синхронизировать процесс, чтобы скорость обновления ассортимента не превышала скорость вывода товаров-хвостов. Следует понимать, в какие категории необходимо вмешиваться, а в какие — нет необходимости.

На ошибках учатся

Одной из наиболее распространенных ошибок в аптечном ритейле является создание стандартизированных ассортиментных матриц и минимизация количества форматов. Мол, так легче управлять (товаром, объектами, запасами и пр.). Но у каждой локации свой индивидуальный спрос. Если вы формируете одинаковый ассортимент в разных точках в разных локациях, то неизбежно будете сталкиваться с отсутствием одних позиций (как правило, ходовых) и переизбытком других. Причем, в разных точках сети товар может быть как «хвостом», так и «головой».

Большое количество «хвостов» неизбежно снижает операционную прибыль аптеки и довольно быстро приводит к уменьшению потока покупателей. И часто руководство компаний, не видя реальной отдачи от инвестиций, просто закрывает точку или переносит ее в другое место. А не выгоднее ли отказаться от стандартов, чем смириться с финансовыми потерями?

Вторая ошибка. Товар, который не продается, бессистемно убирают из ассортимента, причем сразу всей сети. Однако невозможно сделать это немедленно, разве что «снизить цену в пол», то есть иногда даже продать товар по цене ниже закупочной.

Правильное решение

Если средняя скорость продаж в определенном ценовом сегменте конкретной категории составляет 10 штук за исследуемый период, то мы предлагаем вовсе не трогать товары из «туловища». Избавляемся от «хвоста» (продажи минимум вдвое ниже среднего показателя) и пытаемся нарастить «голову» (продажи существенно выше среднего уровня). Более того, еще раз подчеркнем: в ассортименте любой розничной сети в целом товаров с признаком «хвост» очень мало (в отличие от конкретной локации). Их много в каждой отдельно взятой аптеке. Что это означает? То, что мы обязаны дать «жизнь» товару — «хвосту» в другой точке, а не избавляться от него вообще или существенно снизить цену в прежней локации. Так вы получите, по меньшей мере, три различных политики управления ассортиментом: «головой» — одним способом, «туловищем» — другим, «хвостом» — третьим. Под политиками управления подразумевается и то, как часто вы пополняете и насколько надежно это делаете, и принципы ценообразования, и дисконтные программы, и установка запасов и регулирование их уровней, а также многое другое.

Из аутсайдеров в дарйверы

Как показывает практика, основная масса товара в системе входит в категорию «туловище», то есть имеет средние темпы продаж. Этот ассортимент является драйвером разнообразия и приносит неплохую прибыль. «Голова», к сожалению, всегда маленькая. А «хвост» очень часто длинный. Но если «голову» мы называем драйвером роста продаж и маржи, то «хвост» — драйвер роста запасов. К управлению каждой из этих категорий нужно подходить по-своему, и стандартизированные методы тут не должны применяться. Чтобы избежать проблем в будущем, мы вводим новые правила на уровне каждой конкретной аптеки:

• постоянно мониторим динамику продаж;
• никогда не пополняем «хвост»;
• оставляем в покое «туловище»;
• следим за тем, чтобы в локации постоянно находились товары, относящиеся к «голове динозавра», пытаемся увеличить их количество.

Впрочем, здесь возникают два важных вопроса:

1. Что именно делать с «хвостом»?

2. Где брать товары для «головы»?

Легче всего ответить на них крупным аптечным сетям, имеющим свои эффективно работающие распределительные центры (РЦ). «Хвосты» можно передать на РЦ, затем в другие точки сети, где у них есть шанс быть проданными по полной цене, так как там они являются «туловищем» или даже «головой». Перераспределение «хвостов» через РЦ позволяет, с одной стороны, избежать во многих случаях нежелательного снижения цен, с другой — не допускать проседания длины склада.

Кстати, обновление ассортимента для аптеки - это не обязательно новинка на рынке. Это может быть товар, которого ранее не было в этой локации, но он уже продавался в вашей сети. Но все дело в том, что «головой» ассортимента, генерирующего максимальную прибыль, становятся только 20% новинок. Поэтому правильно

сначала выстроить рейтинг продаж товара в категории/ценовом сегменте, а для обновления ассортимента использовать проверенные товары. Уже когда потенциал вашей сети с ее проверенными рейтинговыми наименованиями уже себя исчерпал, идите искать новинки на рынок. Так вы сможете существенно снизить риски неудачного обновления ассортимента и не будете культивировать поле, которое не дает всходов. Когда вы подобрали для аптеки новинку с рынка, то вам необходимо понимать ее ценность для клиента, а также - чем она отличается от того, что у вас уже есть в этой категории/ценовом сегменте. 

Самые лучшие результаты, которые в свое время нам удалось таким образом получить, — это 14 дней оборачиваемости на уровне аптек и пять дней — на уровне РЦ. Это показатель, о котором большинство сетей может только мечтать. Прекрасным результатом, к которому необходимо стремиться и вполне можно достичь, будет 25 дней оборачиваемости товарного запаса.