«Для нас кризис - это новые возможности для развития» — Дмитрий Ефимов, "НИЖФАРМ" (STADA AG)

Юлия Кальсина, "Деловой квартал"

- "На самом деле можно много рассуждать о том, как «Нижфарму» удается удерживать столь высокую позицию в топ‑100 крупнейших компаний Нижегородской области. Это целый комплекс причин и факторов, начиная от истории, которая нам, безусловно, помогает. Ведь «Нижфарм»  — это имя известное не только в нашем регионе, но и во всей России.

Я возглавил «Нижфарм» в 2007 г., когда завод уже вошел в состав немецкого концерна STADA AG. И сейчас все операционные решения, только если они не связаны с большими инвестициями, я могу принимать самостоятельно. Один из принципов STADA — все рыночные и маркетинговые решения локальны. Акционеры от нас получают вовремя отчетность, будучи публичной компанией, это очень важно. Их позиция — поддерживать нас в наших начинаниях. Тем более, что для STADA рынок России является ключевым. Если в 2005 г. рынок России в глобальных продажах STADA был на уровне 5‑7%, сейчас это порядка 30%. Такие результаты говорят сами за себя.

Сейчас много говорят о наметившейся рецессии в российской экономике. Но ведь в России никогда не бывает все тихо и спокойно. Ждать или не ждать кризиса? Мы стараемся свое поведение на рынке не привязывать к внешним проявлениям. Да, внешняя среда важна, но не от нее мы отталкиваемся, у нас есть собственная стратегия, собственные ценности и понимание, как достигать поставленных целей. Пока 2013 г. можно назвать непростым, потому что в фармотрасли новое регулирование, новые законы, люди и т.д. Но изменения происходят практически каждый год, и сейчас мы показываем даже лучшую динамику, чем в 2012 году.

Однако, в зависимости от того как будет вести себя рынок, у нас всегда есть несколько вариантов развития. Но надо понимать, что в последнее время иметь стратегию — это не так ценно. Внешняя среда меняется настолько быстро, что зачастую получается так — ты придумал стратегию, ее оцифровал, пытаешься донести идею свои сотрудникам, но пока ты это делаешь, все вокруг изменилось настолько, что все эти цели перестают быть актуальными. Поэтому мне ближе не такое классическое стратегическое планирование, а в большей степени гибкость и быстрота реакции на меняющиеся факторы внешней среды.

Если вспомнить кризис 2008 г., я точно могу сказать, что в той ситуации мы не стали вести себя стандартно. Как правило, кризис людей пугает, они начинают сворачивать инвестиционные программы, убирать деньги в кубышки. Мы, наоборот, в 2008‑2009 гг. как никогда много инвестировали, понимая, что кризис не будет длиться вечно. А когда он закончится, то «поляна» будет более чистой: слабые, неустойчивые или трусливые игроки уйдут, и у более сильных компаний появятся дополнительные возможности. Поэтому, не видя особых угроз для компании, мы инвестировали в производство, покупали новые продукты, тем самым действительно подтвердили китайскую мудрость, что каждый кризис — это не только опасности, но и возможности.

Естественно, мы каждый проект оценивали и оцениваем. В фармацевтике есть такое понятие «соотношение пользы и риска». То есть в лекарствах всегда важно, чтобы польза, которую оно приносит, сильно превышала комплекс побочных эффектов. Также и в инвестициях. Потенциальные ожидания от инвестиций мы сравниваем с теми рисками, которые за ними стоят. Поэтому в 2008 году мы, может быть, чуть более подробно сравнивали, смотрели и, конечно, отбирали те проекты, которые были не сильно чувствительны к общеэкономической ситуации.

На самом деле, фармрынок в самую последнюю очередь реагирует на кризисные проявления. Люди болеют всегда, а в кризис, к сожалению, может быть даже чуть больше. Стабильность нашего бизнеса в сложное экономическое время определяется еще и разнообразием и доступностью нашего продуктового портфеля. То есть, когда люди начинают экономить, мы готовы им предложить недорогие препараты, а когда население наращивает персональный доход и готово приобретать препараты импортные, то у нас есть и такие.

Сейчас мы не стремимся много инвестировать в расширение производства, у нас достаточно производственных мощностей: площадка в Нижнем Новгороде и Обнинске. Мы стараемся вкладывать в продукты, новые идеи, в людей. То есть, в проекты, которые предопределяют успех компании на данном рынке. Например, мы подписали контракт на приобретение линейки продуктов «Аквалор» стоимостью 131 млн евро.

Мы понимаем, что мы делаем, у нас есть план развития в некоторых интересных для нас рыночных нишах. Для нас важно совмещать наше внутреннее развитие и грамотно вкраплять в это развитие точечные покупки компаний или продуктов, которые нам интересны на рынке. Таким образом, комбинируя, мы и развиваемся, и за последние шесть лет объем продаж компании вырос в пять раз.

Если говорить о среднесрочной перспективе, через пять лет я вижу нашу компанию номером один на российском фармрынке, по крайней мере, из российских игроков, входящих в пятерку крупнейших".