Юлия Паламарчук, консультант по подбору персонала агентства
Подбор персонала на высшие руководящие должности весьма специфичен. Хотя бы потому, что цена ошибки на этом этапе — многомиллионные потери, вплоть до краха компании. Потому сам процесс такого подбора имеет отдельное название — EXECUTIVE SEARCH. Эта статья — не мануал, не жесткая инструкция. Скорее — рассуждение на тему о том, как сильные мира сего могут найти себе управленца высшего звена, на которого не страшно возложить ответственность даже за судьбу всего бизнеса.
Слово «executive» переводится на русский язык двояко: «топ-менеджер» (руководитель) и «исполнительный». Поэтому Executive Search (далее ES) правильнее всего переводить как «поиск руководителей высшего звена, исполнителей топ-уровня». Такой поиск всегда характеризуется направленностью, стратегией и тактикой. И в Украине, и во всем мире работают так называемые Executive Search агентства, которые специализируются на поиске и подборе именно топ-менеджеров. Они имеют каксвои технологии, так и своиособенности.
Каковы эти особенности?
Поскольку неудачный выбор кандидата на руководящую должность может привести к тяжелейшим последствиям, стоит относиться к данному процессу максимально тщательно, учитывая те особенности, о которых мы дальше будем говорить.
Поиск потенциально интересных кандидатов
В технологии ES большое значение имеет знание рынка. В большинстве случаев руководители высшего звена — люди работающие, они ничего не ищут. Но даже если и задумываются о смене места работы, никогда не пришлют CV по объявлению. Поэтому рекрутер должен тщательно проанализировать целевой менеджерский рынок, выделить наиболее успешные кандидатуры, ознакомиться с их историей, выяснить, какие проекты они реализовали, насколько успешно. Как правило, за качественное выполнение данного этапа агентство берет отдельное вознаграждение или компенсирует свои затраты труда предоплатой. Наличие аналитического этапа — это то, что прежде всего отличает ES от классического рекрутинга. Финальный отчет агентства по окончании аналитического этапа дает работодателю важную информацию о том, какие менеджеры работают на целевом рынке, какие из них наиболее успешны, сколько они зарабатывают, всем ли они довольны на нынешнем месте работы.
Кому доверить поиск?
Специфика ES предусматривает использование метода «прямого поиска» и непосредственного «выхода» на потенциальных соискателей. Таким поиском не может и не должен заниматься внутренний HR компании, поскольку в этом случае его действия противоречат основным этическим принципам. Не поймут руководители компаний-партнеров или даже конкурентов, если HR-менеджер вашей фирмы позвонит им и будет интересоваться кем-то из топ-руководителей, приглашать его на собеседования и т. д. Может возникнуть конфликт — вплоть до уровня собственников… Более того, не во всякое рекрутинговое агентство следует обращаться для поиска топ-менеджера. Это обязательно должна быть фирма, которая либо специализируется на ES, либо имеет в своем штате специалистов-рекрутеров соответствующего профиля. Обычно это консультанты от 40 лет и старше, при этом часто — сами в прошлом руководители. В этом случае кандидат и рекрутер общаются на равных, обладая сходными компетенциями. Рекрутер в состоянии их оценить, поскольку говорит с соискателем на одном языке, пользуется теми же социальными знаками… А соискатель, в свою очередь, понимает, что имеет дело с равным себе. Это важно. Поэтому, обращаясь в агентство в поисках руководителя высшего эшелона, всегда интересуйтесь, кто же, собственно, будет заниматься поиском. Если это молодежь, лучше сразу отказаться от услуг агентства. Не потому, что молодые консультанты плохи и некомпетентны. Просто сами топ-менеджеры, скорее всего, не захотят иметь с ними дело. И это естественно.Как говорится, судьи-то кто?!!
Перемотивирование
Допустим, мы определились с кругом потенциальных кандидатов. Это люди успешные, они работают. Как склонить их к мысли о переходе на новое место работы?
Интересно и важно: топ менеджер практически никогда не мотивируется зарплатой. Если на уровне медпредставителя повышение оклада в 100 у.е. — серьезный стимул для смены работы, то на уровне топ-менеджера прибавка в тысячу-две вряд ли станет значимым мотивом.
А что «сыграет»?
■В первую очередь — задачи, которые предстоит решать. Проекты, которые интересно воплощать. В этом должен быть определенный вызов, пространство для роста.
■Второй мотивирующий фактор — это личность собственника или непосредственного руководителя. Это еще одна причина, по которой не стоит делегировать поиск топ-менеджера HR-отделу. Руководитель должен сам участвовать в перемотивировании кандидата… Важен общий язык, понимание. Если отсутствует контакт между собственником и топ-менеджером, невозможно полноценное управление компанией. А значит, с самого начала соискатель вряд ли пойдетна такую должность.
■Следующий важный момент мотивации — уровень не только ответственности, но и свободы принятия решений. Сможет ли будущий топ-менеджер реально влиять на ситуацию, особенно если перед ним поставлены очень большие задачи? Будут ли ему предоставлены вовремя и в полном объеме средства, необходимые для реализации конкретного проекта? Насколько запротоколированы процессы? Бывает, возьмут на работу специалиста, поставят перед ним суперзадачи, скажут: «Вот твой отдел, вот твои люди, ты должен формировать команду и делать дело…» Менеджер начинает что-то делать — и вдруг слышит: «Куда ты торопишься? Пусть сначала посмотрит HR, потом head-office… А ты не переживай, пройдет каких-то два-три месяца, будет у тебя команда!!!» И человек начинает просто сходить с ума: никто не работает, план не выполняется, он сидит и рисует красивые картинки. В реальности ему просто не дали возможности что-то сделать.
Привлечение и оценка
Тоже процесс многоступенчатый. Вначале, как правило, это встреча-знакомство. Если кандидат согласен попробовать свои силы в борьбе за новое место, обычно сначала происходит уточнение профессиональных качеств.Например, дается какое-то задание — так называемый «кейс» (написать бизнес-план, план развития). Если этот этап пройден успешно, начинается изучение личностной конгруэнтности при помощи инструментальных методов. Соискателю предлагается пройти определенные тесты, различные методики отбора, вплоть до ассессмент-центра. Он может длиться несколько дней — с деловыми играми, с привлечением оценочных компаний, асcессоров и т. д.
Есть такая пословица — она, в принципе, подходит для любого рекрутинга: берут кандидата по профессиональным качествам, а увольняют по личным. В случае с подбором руководителей высшего звена эта пословица более чем справедлива. Взять топ-менеджера только по профессиональным качествам, но вскоре уволить по личным НЕРАЦИОНАЛЬНО — слишком дорого! Поэтому оценивают и первое, и второе, при этом второе, возможно, даже важнее.
О методах оценки личности кандидата
Есть несколько инструментов для такой оценки. Один из них, так называемая методика DISC (dominance — доминирование, influence — влияние, steadiness— постоянство, compliance — соответствие). Очень информативный метод, он показывает, насколько человек личностно вписывается в ту или иную компанию. Например, у человека по профилю DISC доминирует фактор «С». Это взвешенная, осторожная личность, которая просчитывает все до мелочей. Ему сложно будет работать на должности, где требуется преобладание фактора «D», то есть где необходимы выраженные лидерские качества, агрессивная промоция в конкурентной среде. Т.е., человек, возможно, и будет эффективен, при этом ему придется перестраивать свою природу, в результате чего он очень быстро «перегорит» и потеряет свою эффективность. Поэтому очень важно понять, каков у кандидата естественный стиль управления и насколько он соответствует стилю, необходимому для данной позиции в конкретной компании.
О менеджерских качествах…
Качества управленца также продиктованы его личностью. И сводятся они, глобально, к умению управлять. Чем? Тремя вещами:
■собой — менеджер с большой буквы должен уметь сам организовать свою работу;
■процессами, т.е. обладать способностью выстраивать, структурировать схемы работы;
■и, конечно, персоналом.
Очевидно, управлять людьми и не быть по природе лидером крайне сложно. Лидерские качества очень важны. Должна быть харизма в человеке, он должен уметь повести за собой. И это все исключительно врожденно-развитые личные компетенции. Таким образом, для более эффективного поиска собственники или непосредственные руководители будущего топ-менеджера в идеале должны определить вначале желаемый личностный профиль оптимального кандидата. Этот этап называется «профилирование должности».
О профилировании должности
Этот этап стоит отдельных денег (как и оценка кандидатов), и не все компании готовы платить рекрутеру за такую работу. Но в случае подбора топ-менеджеров экономить не рекомендуется. Стоимость такого инструмента оценки варьирует в пределах 100–250 у.е за человека. Согласитесь, это небольшая цена для подстраховки, ведь менеджер, которого оценивают, может совершить ошибку на миллион… В целом же профилирование должности выглядит следующим образом. Агентство по электронной почте отправляет будущим работодателям ссылку на специальную анкету-опросник из 16 вопросов. После ее заполнения система автоматически определяет оптимальный DISC-профиль будущего топ-менеджера.
Далее, когда кандидаты отобраны, им также предлагается пройти тестирование по DISC. В результате сравнения двух профилей становится понятно, кто из кандидатов ближе всего к оптимуму, который необходим работодателю. Если кандидат успешно прошел все вышеназванные проверки и тесты, наступает последний этап…
О собеседовании «в верхах»…
Последний этап — это собеседование на уровне head-office (если это западные компании) или на уровне собственников (если речь идет о компании отечественной). Рассмотрим процесс проведения такого собеседования со стороны. Допустим, мы не знаем, о какой позиции идет речь. Определить уровень интервью довольно просто: если в ходе собеседования в основном интервьюер задает вопросы, значит, собеседуют менеджера не очень высокого уровня. Если же поток вопросов течет в обратном направлении, значит, перед нами топ-менеджер. Для него действительно важно все: мелочи, перспективы, конкретика по проектам… Он мыслит категориями задач, хочет прощупать, есть ли все необходимые ресурсы, каковы планы… Поэтому интервьюерам-руководителям, HR-директорам и т. д., которые идут на такое собеседование, следует быть готовыми ко всяческим вопросам. И чем больше менеджер их задает, тем лучше. Тем более активным он будет, тем точнее оценивает свои возможности и перспективы работы в этой компании.
О «хедхантинге»…
Изредка бывает так: работодатель указывает на конкретного человека и настаивает на своем выборе. Это частный, хоть и не редкий случай Executive Search. Так называемый хедхантинг. Но ES — более широкое понятие. И ES, безусловно, более эффективен.
Во-первых, желания работодателя не всегда совпадает с желаниями кандидата. Во-вторых, даже если человек готов к переменам, не факт, что он будет так же успешен в новой компании, как в старой. Там была другая среда, другие собственники, другие задачи, другие подчиненные… Готов ли работодатель перестроить всю систему под нового сотрудника? Рекрутеру со стороны часто виднее, подойдет ли человек… И рекрутер должен иметь храбрость сказать работодателю: «Да, я понимаю, ты хочешь, чтобы этот человек у тебя работал, он сам этого хочет, но, поверь, не он самый классный именно для тебя…» «А кто? — возникает естественный вопрос». «А вот этот человек…» И, как правило, рекрутер не ошибается…
Специалисты по подбору персонала, особенно по ES, не любят, когда их называют хед-хантерами. «Мы специалисты executive search — целенаправленного поиска идеального кандидата на топовые позиции. Мы не охотимся за головами: есть в этом что-то людоедское, Вам не кажется? — улыбаются они»… И,наверное, они правы.
